↑↑ 인도 최대의 금융기관 밀집지역인 뭄바이 나리만 포인트의 한 은행 지점

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우리에게는 그동안 먼 시장이었던 인도가 소프트웨어 산업을 중심으로 떠오르면서 제2의 중국으로 급부상하고 있다. 너도 나도 인도를 미래의 장밋빛 시장이라고 여기고 있다. 또한 많은 기업들이 인도에 진출해야 한다는 생각에 사로잡혀 있다.

인도를 요리하려면 슈퍼스타부터 키워라

과연 인도에 가면 손쉽게 떡을 만들 수 있을까? 결론은 그렇지 않다. 인도만큼 떡 만들기가 어려운 나라는 이 세상에 없을 것이다. 이유는 여러 가지가 있다.

기업 환경이 나쁘다, 전력ㆍ통신ㆍ도로와 같은 사회 인프라가 열악하다, 인도 상인들의 술수에 쉽게 사기를 당한다, 노동자의 근로의식이 희박하다, 인도 정부의 각종 법규가 너무 복잡하다 등 모두 맞는 말이다. 그러나 이 모든 것 이전에 우리가 알아야 할 것이 있다. 우리는 아직 인도를 요리할 만한 슈퍼스타가 부족하다는 점이다.

제조업 중심의 중국과 지식산업 중심의 인도는 우선 접근 방법이 달라야 한다. 인도의 제조업은 너무 낙후하여 세계무대에서 경쟁력을 갖추기는 요원하다. 그러나 지식산업은 다르다.

선마이크로시스템의 비노드코슬라, 핫메일(Hotmail)을 개발한 사비어 바티아 등 많은 인도인이 세계 IT산업의 중심이라고 하는 미국업계에서 핵심 디시전 메이커(의사결정권자)로 활약하고 있다. 인도의 지식 산업은 과거의 하청업체 수준에서 이제는 그 분야에서 요구하는 개발의 방향을 제시하면서 기술 선도를 주도하고 있다. 

이와 같은 인도의 인재력은 어디서 나왔는가? 인도인은 머리가 뛰어나고 전통적으로 수학과 논리학에 매우 강하다. 인도의 IIT는 흔히 미국의 MIT에 비견된다. 인구 10억에서 몇 천 명의 인재를 뽑는 것이 IIT다. 한마디로 슈퍼스타다. 또한 인도인들은 지식정보산업의 매개체라 할 수 있는 영어를 능수능란하게 구사한다. 21세기 지식 인력의 보물창고인 것이다.

인도인들은 지난 10여년간 소프트웨어 분야에서 미국의 하청 일을 하면서 축적한 노하우를 바탕으로 이제는 자신이 미래를 선도할 수 있다는 자신감을 가지고 있다.

IT의 발달은 자연스럽게 또 다른 지식 산업인 BT의 발달을 촉진했다. 다른 어느 나라보다 임상실험을 쉽게 할 수 있는 제약 산업과 인도 정부가 중점 육성하는 농업분야가 있기 때문이다. 이 분야에도 매년 3천여명의 박사급 인력이 배출된다.

인도는 투자재원이 부족하므로 전통산업에 대한 투자보다는 자본이 적게 드는 ITㆍBT산업에 인력을 집중시킨다는 계획이다. 21세기 지식산업시대의 슈퍼브레인을 양성하여 세계를 선도한다는 야망이 있는 것이다.
인도는 현지에서 공장을 세워 돈을 벌 수 있는 나라가 아니다.

차라리 그들의 뛰어난 머리를 활용하는 방법을 찾는 것이 더 나을 것이다. 근시안적인 단기투자보다 멀리보는 장기투자를 해야 하고, 단기적인 성과보다 장기적인 안목에서 그들과 협력하고 조화를 이루는 것이 인도에서 살아남는 길이라는 것을 명심해야 한다. 

↑↑ 전통의상 펀잡을 본딴 교복을 입고 있는 인도 초등학생들

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합작파트너 선정과 계약은 어떻게 하나

인도 기업은 대기업 그룹에 속한 회사라 해도 각각의 신용도가 천차만별이다. 필요하면 같은 그룹 회사라고 하다가도 불리해지면 어느 때라도 그룹과는 무관한 회사라고 하여 책임을 회피한다. 따라서 유명한 대그룹 계열사라 하여 믿을만하다고 판단해서는 안 된다.

신용조사는 관련 거래은행에 조회하거나 신용평가 사설기관을 이용하기도 한다. 또는 KOTRA를 통해 신용조사를 요청해도 된다. 나름대로 성의 있게 조사해주는 무역관의 노고는 고맙지만, 인도에서는 이러한 신용조사가 한마디로 거의 쓸모가 없다.

특히 그룹과의 관련성을 명확히 하는 문제에 있어서는 외부 신용평가 방법은 거의 제 역할을 못한다. 우리나라 유수의 기업이 합작을 위해 오랫동안 인도 파트너를 조사하고 협상한 후 계약이 되어 자본금을 전입하자마자 법원의 차압이 들어와 시작도 해보지 못한 사례도 있다.

인도 파트너를 선정하려는 우리 기업 스스로 업무 추진 과정에서 발생하는 문제를 주의 깊게 관찰해야 한다. 본격적인 합작추진 이전에 인도 측 최고책임자의 주변 인물과 관련 업계, 조합 등을 통해 정보를 수집하는 것이 최선의 방법이다. 그런데 인도인들은 남에 대해 나쁜 평가를 거의 하지 않으므로 믿을만한 사람을 통해 조사해야 한다. 신용평가 단계가 지나면 합작투자 계약을 체결하게 된다. 이때 주의할 사항을 살펴보자.

↑↑ 인도 거리 상가 밀집지역의 활기찬 인파

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실질적인 최고책임자와 협상을

중요사항은 최고책임자와 협의해야 한다. 계약 등 최종 결정 사항은 반드시 최고책임자와 확인한 후 함께 결정해야 한다. 최고책임자의 확인이 없는 경우 해당사업 담당자가 자의로 결정한 사항이라고 하며 발�하는 경우가 많다.

직함이 회장이어서 최고책임자인 줄 알고 계약을 체결하였는데 나중에 알고 보니 아니었다는 우리로서는 생각지도 못한 일이 인도에서는 태연히 벌어진다. 누가 책임자인지 제대로 확인하는 것은 매우 중요하다.

계약서와 정관 사이에 문서상의 책임자가 동일한 사람인지 주의 깊게 살펴야 한다. 인도인은 사후 문제 발생시 책임 회피를 위하여 합작투자 계약서와 정관상의 책임자를 다르게 명기하기도 한다.

예를 들면 계약서에는 회사의 대표로서 서명하고 정관 작성 시에는 회사의 대표가 아니라 회장 개인 자격으로 서명한다. 자세히 살펴보지 않으면 이름이 같으므로 우리 측에서는 그냥 넘어가는 것이 일반적이다.

그러나 이 경우 평소에는 별 문제가 없으나 법적 분쟁이 발생했을 때 책임소재가 불명확해진다. 인도측은 상황을 보아 회장 개인자격이나 회사 대표 중 유리한 쪽을 주장한다.

↑↑ 현지 무역관을 통해 뭄바이 바이어들과 상담하고 있는 국내기업 직원

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계약서에는 유효기간 설정을

합작투자 계약서에는 가능하면 유효기간을 설정하도록 한다. 자본금 납입이나 파트너의 중요한 의무 등을 이행하지 않을 경우 일정기간이 경과하면 계약서의 효력을 정지시킬 필요가 있다.

여기에는 두 가지 목적이 있다. 하나는 계약 이후 자기들이 유리한 입장에 서기 위해 시간을 고의로 지연시키는 행위를 막자는 것이며, 다른 하나는 유효기간 내에는 내용변경을 요구하지 못하도록 하려는 것이다.

여기에는 우리 측에게도 매우 중요한 의미가 있다. 처음엔 적절한 상대로 판단하였으나 합작 과정에서 부적절한 상대로 판단되면 우리측에서 상대와 결별하기 위한 수단도 되기 때문이다.

인도인들은 계약을 체결하고도 자기가 부담해야 할 자본금 등을 제때에 납입하지 않고 시간을 질질 끌거나 조건을 이행하지 않고 추이를 관망하는 등 비상식적인 일이 많다. 실제로 우리 기업과 합작하기로 한 인도 기업이 자본금 납입을 1, 2년씩 미룬 예도 있다.

이런 경우 계약서에 유효기간을 정해 놓지 않으면 계약을 파기하지도 못하는 난처한 상황에 처한다. 우리 측이 자칫 실수라도 하면 법적 소송으로 이어지기도 한다. 인도에서 소송은 5~10년 걸린다고 보아야하므로 결국은 투자실패로 끝나게 된다. 유효기간은 최초 계약서뿐 아니라 신규사업 진출, 자본금 확충 등을 합의할 경우에도 인도측의 이행을 담보하기 위해 꼭 필요하다.

	↑↑ 이운용 한국외대 인도어과 한국외대 지역대학원 정치학 석사 인도 첸나이무역관 관장 한국인도학회 부회장(현) 영산대 인도연구소장(현) 영산대 인도비즈니스학과 교수(현) 영산대 기획처장(현)
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이사회 구성은 신중하게 해야

합작투자 회사의 이사회 구성은 조심해야 한다. 우리나라의 기업 이사회는 실질적인 권한이 있다기 보다는 관행상 회사 오너의 결정을 법적으로 통과시켜주는 기구에 불과하다.
 
하지만 인도에서는 이사회의 기능이 매우 중요하다. 이사회의 결정사항이 경영진의 활동에 상당한 영향을 미친다. 경영부진을 이유로 최고 경영자가 물러나기도 한다. 특히 친족 경영체제인 인도기업보다는 외국과의 합작투자기업의 경우 이사회의 기능이 법적으로 더욱 영향력을 발휘한다.

따라서 인도파트너 측은 지분이 50대 50인 경우에도 외국기업과 동수의 이사를 두지 않고 자기의 지분을 15%, 15%, 13%, 12% 등으로 나누어 여러 명의 이사회 멤버를 두려고 노력한다.

이는 위험을 분산하려는 목적도 있지만 여러 명의 이사를 두어 경영 전반에 자기의 영향력을 키우려는 목적이 더 크다. 지분의 10%를 넘으면 이사회에 멤버로 참여할 수 있고 이사회 결정은 지분이 아닌 다수결로 하기 때문이다. 

협상 과정에서 인도 파트너는 혼자 50% 지분을 다 부담하기 어려우므로 친척이나 계열사의 지분참여가 어쩔 수 없다는 식으로 우리 측의 동의를 구한다. 우리측은 손쉽게 이를 허용한다. 인도 측은 이러한 방법으로 49%의 소수지분으로도 이사회에서는 우월한 지위를 차지하여 경영을 장악하기도 한다.